Ayudar a su equipo durante el coronavirus: ir más allá de "Trabajemos desde casa"

Reflexiones sobre cómo proteger y motivar a los empleados y servir a los clientes durante tiempos inciertos

En estos tiempos, una de las cosas que me encanta de trabajar en tecnología es la disposición de nuestra comunidad para colaborar y compartir información en interés del bien común. Esto ha sido más evidente que nunca en las últimas dos semanas, ya que las empresas y las personas comparten comunicaciones internas y proporcionan puntos de referencia. He tenido varias llamadas con otros CEOs en los que nos desviamos rápidamente del tema de conversación planeado para discutir cómo manejábamos la planificación de Coronavirus en nuestras respectivas compañías, conversaciones que encontré enormemente beneficiosas.

En ese espíritu, quería compartir algunas ideas sobre cómo nos estamos acercando a las decisiones comerciales sobre Coronavirus / COVID-19 en Invoca y tratando de servir a nuestros empleados y clientes de manera más efectiva.

[Tenga en cuenta que esto se centra en las operaciones y las comunicaciones, no en la cuestión centrada en las finanzas de "¿cuánto capital debería invertir / ahorrar en este momento?" ¡Dejaré ese tema para la comunidad de capital de riesgo!]

Ser auténtico La autenticidad es uno de mis valores centrales como líder, y parte de mi ADN intrínseco como individuo. Para mí, la autenticidad significa reconocer mi experiencia y mis limitaciones. (Como ejemplo, cuando estoy en una reunión interna, soy muy consciente de la propensión para que todos difieran de mi opinión como CEO. Por lo tanto, declararé explícitamente si el tema es uno en el que tengo un profundo conocimiento y experiencia: " Mírame como un "testigo experto" en esta discusión "- versus uno en el que mi opinión no es realmente más válida que cualquier otro participante -" Mírame como otro colega con una opinión vagamente informada "). Entonces, en conversaciones y Con amplias comunicaciones con los empleados sobre COVID-19, reconozco explícitamente que estamos en un "territorio desconocido", una situación con pocos precedentes históricos, información que cambia rápidamente y poca experiencia personal que pueda ayudar con el reconocimiento de patrones. Eso no es una excusa, es mi trabajo hacer lo mejor que pueda en estas circunstancias, pero creo que crea credibilidad con los empleados más que pretender que tenemos todas las respuestas.

Brindando claridad para ayudar a las personas a mantenerse enfocadas. Mientras me esfuerzo por ser auténtico, también reconozco que en momentos de mayor estrés, las personas anhelan dirección para ayudarles a enfocarse en la tarea en cuestión. Para muchos, las conversaciones incesantes a la hora del almuerzo, la discusión en las redes sociales y las actualizaciones en las noticias de la noche crean ansiedad. Nuestro enfoque ha sido crear un pequeño grupo de trabajo multifuncional centrado en COVID-19 y proporcionar actualizaciones periódicas a la organización más amplia. No pretendemos reemplazar una organización profesional de noticias como una fuente autorizada de información, y reconocemos que los empleados con intereses apasionados y / o antecedentes en epidemiología pueden tener más información en tiempo real que nuestro grupo de trabajo. Más bien, nuestro objetivo es inculcar la confianza entre la mayoría de los empleados a través de actualizaciones constantes (a través de comunicaciones escritas y reuniones periódicas de video con todas las manos) de que estamos tomando medidas relevantes para salvaguardar su salud y el negocio, para que puedan mantenerse enfocados en su trabajo y evitar parte de la carga cognitiva asociada con toda la información sobre la epidemia.

Esbozar principios rectores. En estas situaciones, cada decisión, ahora importa cuán aparentemente trivial, se vuelve más importante. Los empleados dudan en tomar decisiones por su cuenta y, naturalmente, quieren pedirles a sus colegas y líderes "reglas". Pero la combinación interminable de escenarios hace que sea casi imposible dar respuestas concretas sobre cada situación potencial. (Me estoy imaginando las cantidades potenciales de variación en cosas como: "Este fin de semana cené con algunos vecinos cuyos suegros visitaron desde Seattle hace dos semanas. ¿Debería ponerme en cuarentena o estoy de acuerdo en venir a la oficina?" ) Estamos brindando orientación y políticas explícitas a los empleados, pero estamos comenzando nuestras comunicaciones repitiendo los principios rectores centrales que están dando forma a esas decisiones. El objetivo es ayudar a los empleados a comprender por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo y, en caso de que tengan que tomar una decisión en tiempo real por su cuenta, para maximizar la probabilidad de que la llamada que hagan esté alineada con lo que nosotros como empresa habría hecho.

Ajuste de mejores prácticas para nuestra empresa. Las mejores prácticas son una gran fuente de información, pero es importante tener en cuenta los elementos que hacen que su organización sea única. En Invoca, hay varios factores que han influido en mi pensamiento y enfoque. Primero, la mayoría de nuestros empleados se encuentran en Santa Bárbara, donde viajan en su mayoría al trabajo caminando, montando bicicleta o conduciendo, y por lo tanto tienen menos necesidad de usar el transporte público. En segundo lugar, ya hemos desarrollado una fuerte cultura de trabajo remoto: tenemos oficinas en Denver y San Francisco, y un número decente de personas que trabajan completamente a distancia. Tercero, como compañía de software, tenemos poca necesidad de recursos físicos / maquinaria, y no tenemos una "cadena de suministro" material. Como resultado, recomendamos que los empleados del Área de la Bahía trabajen desde casa durante la primera semana de marzo por precaución. Mientras tanto, hemos declarado que los empleados en Santa Bárbara y Denver pueden optar por trabajar desde casa o ir a la oficina, a su elección. Si nuestra sede estuviera en el centro de Manhattan, y el 80% de los empleados estuvieran viajando diariamente con multitudes de personas a través de Grand Central, habríamos tenido más autoridad para decirles a los empleados que trabajen desde casa.

Ser consciente y apoyar la tolerancia al riesgo individual. Como CEO, existen cálculos inherentes de riesgo versus recompensa en cada decisión que tomo, incluso en circunstancias "normales". Cuando se trata de COVID-19, nosotros como compañía generalmente estamos tomando más precauciones de lo que vemos que hacen las autoridades gubernamentales (en general, parece que el sector privado está siendo más conservador en su enfoque que el sector público). Pero también reconocer que los empleados individuales pueden ver el riesgo a través de diferentes lentes. Es posible que no sepamos que un empleado específico tiene antecedentes de problemas respiratorios o que un pariente mayor vive en su casa, lo que los hace especialmente sensibles al riesgo epidemiológico. (Por ejemplo, mi suegra vive a cinco minutos de distancia y pasa a visitarnos y cenar varias noches a la semana). Así que estamos enfatizando que los empleados pueden adoptar sus propios enfoques y ser muy deliberados en nuestro uso del lenguaje para reforzar esto. Por ejemplo, en lugar de decir que trabajar desde casa está "bien" (con un matiz implícito de que debe estar "bien"), estamos diciendo "trabajar desde la oficina o trabajar desde casa: tú eliges". Nuestro objetivo es asegurarnos de que cada empleado, incluso alguien que se unió a la empresa hace una o dos semanas y que aún no tiene mucha confianza para expresar su opinión, se sienta cómodo haciendo y actuando en sus elecciones individuales.

Prueba de preparación organizacional para trabajo remoto. Afortunadamente, hemos construido un entorno amigable a distancia en los últimos años. Tenemos tres oficinas "centrales" separadas, y casi el 20% de nuestros empleados trabajan fuera de las oficinas domésticas en lugar de hacerlo desde un centro. Si bien tenemos la infraestructura técnica y la cultura de la empresa para ejecutar una postura de "trabajo desde casa" relativamente fácil, también reconocemos que tener a todos fuera de la oficina simultáneamente será un cambio operativo y administrativo significativo, especialmente para algunos equipos que colaboran estrechamente en el oficina. (Por ejemplo, tenemos dos grupos de SDR en Santa Bárbara y Denver que tienen stand-ups diarios en persona y frecuentes sesiones de coaching en vivo con los gerentes). Entonces, incluso antes de ir al "100% de trabajo desde casa" en toda la empresa, estamos comenzando a realizar "simulacros de día remotos completos" con equipos específicos para identificar problemas imprevistos, y asegurarnos de que estamos preparados lo más posible si necesitamos pasar a una postura de "todos trabajan desde casa".

Mantenerse enfocado en el cliente. Finalmente, en tiempos de incertidumbre, es fácil volverse hacia adentro y enfocarnos en nosotros mismos con preguntas sobre el trabajo desde la política del hogar, la disponibilidad de desinfectante para manos y orientación para viajar. Todas esas cosas son importantes, y al crear un equipo de puntos, nuestro objetivo es minimizar la cantidad de tiempo que los empleados necesitan pasar pensando en estos temas. Pero también es importante recordar que estos son tiempos de ansiedad para nuestros clientes también, ya que toman decisiones sobre sus propios negocios y relaciones con los clientes. Los tiempos de cambio discontinuo (en oposición a la evolución incremental) nos brindan oportunidades para avanzar a nuevos niveles de asociación estratégica, especialmente en industrias fuertemente afectadas por el brote, como la atención médica, los seguros y los viajes / hospitalidad. Como líderes, hemos desafiado a nuestra empresa a ser creativa al pensar en nuevas formas de ayudar a los clientes en esta coyuntura crítica, ya sea a través del producto, compartiendo datos y conocimientos, o niveles más altos de servicio. Estos nos brindan la mejor oportunidad para dar un paso como socio estratégico y colaborar con nuestros clientes más estrechamente que nunca.

Con suerte, estas prácticas despertarán algunas ideas en sus propios planes de preparación de Coronavirus, y agradezco cualquier sugerencia o comentario para que podamos aprender y adaptarnos.

También he incluido algunos recursos a continuación que he encontrado útiles durante las últimas semanas.

  • Dave Kellogg, Cómo deben pensar los CEO de inicio sobre el coronavirus, partes I, II y III
  • Nick Mehta, Cinco cosas positivas que los CEO y líderes de SaaS deberían hacer para superar COVID-19
  • Coinbase, planificación de Coinbase y respuesta a COVID-19
  • Salesforce, COVID-19 Afrontamiento para equipos en Trailhead
  • Elad Gil en Twitter
  • Datos en tiempo real de Johns Hopkins sobre casos de coronavirus por geografía