Un marco comercial para la respuesta y adaptación de COVID-19

Por Sasu Ristimäki y Kim Weckström.

Cuando el entorno operativo cambia rápidamente, como lo ha hecho actualmente, nuestra capacidad para tomar decisiones informadas se ve desafiada. Tenemos menos información que antes, y la información que poseemos tiene menos valor a medida que la imprevisibilidad aumenta dramáticamente. Por lo tanto, el margen de error aumenta drásticamente y las empresas corren el riesgo de inacción o acción falsa.

La gestión del flujo de información requiere la capacidad de estructurar la información en un nuevo marco. De lo contrario, nuestras funciones cognitivas personales y empresariales corren el riesgo de ser sobrecargadas por el nivel de ruido de la información y el alto volumen de problemas cotidianos que parece que deben resolverse de manera aguda.

El marco de respuesta que proponemos tiene 5 elementos clave:

  1. Reconozca que se encuentra en un estado de crisis, al que pronto le seguirá un estado de normalidad nueva.
  2. Cree y capacite a dos equipos de respuesta: para la crisis y el nuevo período posterior.
  3. Los equipos requieren un mecanismo de sentido, no solo urgencia.
  4. Usa tus herramientas para crear escenarios de la nueva normalidad.
  5. Cuanto mejor sea su sentido, y cuanto más estructurado sea su análisis, más probable será que su toma de decisiones sea precisa, apropiada y se haga responsable.

Las empresas que mejor puedan adaptarse, incluido el aprendizaje de trabajar digitalmente a distancia, sobrevivirán y encontrarán oportunidades para obtener ganancias significativas en la cuota de mercado.

Del equilibrio a través de la crisis a un nuevo equilibrio

Tenga en cuenta que el entorno en el que opera su empresa es un sistema. Un límite para el sistema podría ser la industria o el sector, pero esto es menos importante que el hecho de que el sistema tiene tres estados distintos:

  • El equilibrio previo,
  • El caos / crisis que estamos experimentando actualmente, y
  • El nuevo equilibrio que alcanzará el sistema.

Nuestro sistema ha estado previamente en un equilibrio dinámico, permitiendo operaciones controladas, previsibilidad y cambios lineales dentro de límites relativamente estrechos (mañana probablemente no sea muy diferente de hoy).

La pandemia de COVID-19 ahora ha sacado al sistema del equilibrio. Carece de previsibilidad y el cambio ya no se limita a límites estrechos. Mañana traerá muchas más sorpresas que antes, y los resultados atípicos son repentinamente normales. Llamaremos a esto el estado de crisis, que tiene características desafortunadas de caos.

En algún momento la agitación actual terminará y el sistema volverá a encontrar el equilibrio. Se restablecerán las rutinas diarias, los negocios volverán a ser los habituales y nuevamente habrá previsibilidad y una sensación de control.

Estas tres fases son distintas y la respuesta comercial debe ajustarse en consecuencia.

  1. El equilibrio anterior ya no existe. Esto debe ser reconocido y aceptado: los patrones de éxito anteriores ya no se aplican. La organización debe alejarse del estado anterior, los patrones de operación intuitivos previamente establecidos.
  2. El enfoque ahora debería estar en la adaptación al estado de crisis y la preparación para el nuevo equilibrio.
  3. La crisis terminará. Formar una vista y planificar lo que sucede después debería comenzar ahora.
  4. El nuevo equilibrio puede parecerse al antiguo equilibrio, pero será diferente. Suponiendo que un retorno a la normalidad significará que un retorno a la normal anterior probablemente resulte falso.

Marco de gestión

La situación ahora se vuelve más manejable, ya que tenemos dos objetivos que pueden asignarse a dos equipos. Un equipo debería centrarse en gestionar la empresa durante la crisis, otro equipo debería centrarse en preparar a la empresa para el nuevo equilibrio, la nueva normalidad. La crisis y la estabilidad requieren diferentes mentalidades, habilidades y acciones, por lo que los dos objetivos deben abordarse por separado.

El equipo 1 es el equipo de crisis, o la brigada de luces azules. Esto probablemente debería ser dirigido por el CFO y tener poderes de emergencia para anular las estructuras de gestión existentes. El objetivo principal de este equipo es asegurar la supervivencia de la empresa a través de la crisis con un mínimo agotamiento de recursos.

El equipo 2 debería centrarse en prepararse para el nuevo equilibrio; creando una hipótesis de cómo se verá la nueva normalidad, preparando y ejecutando un plan de preparación y asegurando que la compañía esté en una posición para abordar mejor la demanda de los clientes a medida que la crisis comienza a disminuir.

Estos equipos no necesitan superponerse. De hecho, es probable que no se superpongan para evitar la dilución del propósito. Ambos equipos deben informar al CEO, pero el equipo de crisis no debe requerir la aprobación previa del CEO para iniciar la acción.

Dando sentido al mundo

Evaluar y tratar la situación como tres estados distintos crea la capacidad de describir los nuevos estados por separado y elaborar respuestas a ellos por separado.

Un ejemplo de una descripción de estado está debajo.

Una descripción detallada de los tres estados, el equilibrio anterior, la crisis y el nuevo equilibrio, crea un marco de información en el que se pueden agregar puntos de datos e ideas diarias. El propósito es, naturalmente, mejorar la capacidad de la organización para formular y ejecutar los planes de acción requeridos por los diferentes estados.

Gran parte de la descripción puede parecer obvia y el núcleo del plan de acción es evidente. Pero en estas circunstancias es más importante que nunca tener un mecanismo de sentido que sea capaz de incorporar y procesar la información entrante de manera eficiente. El propósito es mantener una alta calidad en la toma de decisiones y tener en cuenta que las acciones siempre deben tener un objetivo. Además, la estructura apoya el buen gobierno.

Anticipando la nueva normalidad

Una descripción exhaustiva del nuevo equilibrio probablemente incluirá una descripción similar de los sistemas clave relacionados. Las industrias de los clientes se verán afectadas por el estado de crisis de formas radicalmente diferentes y, por lo tanto, los plazos y las consecuencias para el nuevo equilibrio variarán significativamente. Sin embargo, estos sistemas son interdependientes y, por lo general, deben considerarse en el contexto de cada uno.

Las industrias de la hospitalidad y los viajes probablemente verán las mayores interrupciones financieras y resultados caóticos, mientras que las empresas de servicios públicos pueden experimentar una agitación significativamente menor, pero son mucho más consecuentes si fallaran, por ejemplo, debido a la incapacidad del personal calificado.

La descripción de los sistemas externos relacionados (sectores, grupos, etc.) puede ser útil también para el estado de crisis, si existe la oportunidad de hacerlo.

Las respuestas de emergencia deben comenzar con las necesidades de la propia empresa, pero cuanto más se refieran y tengan en cuenta las necesidades de nuestros clientes, personal y otras partes interesadas, mejor.

¿Cómo será el nuevo equilibrio?

El nuevo equilibrio posterior a la crisis estará relacionado con el anterior, pero no será el mismo y deberíamos evitar suposiciones o expectativas infundadas. Es probable que el nuevo estado refleje los siguientes tres elementos:

  1. Características clave del antiguo sistema,
  2. Megatendencias ya evidentes en el antiguo sistema,
  3. Características persistentes del estado de crisis.

El punto de partida es el equilibrio anterior. Durante la crisis, es probable que las megatendencias existentes se hayan acelerado a medida que la resistencia al cambio se quiebre en la crisis. Y es probable que algunas características del estado de crisis tengan persistencia.

Tener una descripción de las megatendencias, y combinar esto con la descripción del estado de crisis, crea una base sólida para elaborar la descripción de la normalidad futura. Tomando el comercio minorista como ejemplo, muchas de las tendencias están bien investigadas y ya es evidente que muchas, aunque no todas, ahora se están ampliando.

Ciertamente, es posible identificar y enumerar aspectos individuales del estado futuro sobre una base ad hoc. Pero, para generar una visión general y una evaluación de la situación, será necesario un marco que conecte los elementos individuales.

Podemos generalizar dos características persistentes posteriores a la crisis: en primer lugar, después de cualquier crisis, el equilibrio entre resiliencia y eficiencia cambia a favor de la primera. En otras palabras, es probable que los clientes, empleados y otras partes prefieran un comportamiento que enfatice la resiliencia, incluso a expensas de la eficiencia. En segundo lugar, la prima de riesgo explícita o implícita aplicada será mucho mayor que antes, lo que dará lugar a una fuerte priorización de los resultados a corto plazo sobre los resultados lejanos.

Las generalizaciones son válidas, pero deben contextualizarse y relacionarse con otras características del sistema y objetivos e imperativos para conducir a resultados significativos y procesables.

No importa si la descripción futura no es perfecta. Lo que importa es la capacidad de procesar información, ajustar las operaciones y poner a la empresa en condiciones de ofrecer propuestas que los clientes encuentren relevantes en el nuevo entorno. No se debe esperar que las necesidades y preferencias del cliente sean las mismas antes de la crisis y después de la crisis. Si esto requiere cambios en las competencias o los recursos de la empresa, estos son temas que deben destacarse durante el período de crisis.

Algún contexto histórico: la crisis financiera y las reasignaciones presupuestarias de marketing a largo plazo.

Un ejemplo histórico de un cambio de estado es la crisis financiera de 2008. En 2009, el PIB finlandés disminuyó un -8.3%. Esto resultó en una caída en el gasto de marketing de -17%. Los efectos fueron a largo plazo y el gasto total en marketing desde entonces no ha vuelto a los niveles de 2008, a pesar de la recuperación económica en Finlandia. El gasto general en medios comprados continuó disminuyendo de 2008 a 2016 a pesar del rápido crecimiento de los medios digitales. El gasto de la agencia disminuyó de 2008 a 2013.

A pesar de estas cifras principales, el desarrollo de servicios digitales de canal propio y el gasto en contenido digital, servicios y Martech aumentaron. En otras palabras, el período de caos que siguió a la crisis financiera resultó en un largo período de inversiones de marketing sustancialmente más bajas y un cambio rápido y permanente hacia el desarrollo del propio canal digital. Esta tendencia prevaleció hasta 2014–2015 cuando comenzó la fuerte tendencia actual de crecimiento en los servicios de la Agencia de marketing.

Un resultado de cualquier crisis, como sucedió en 2008, es que las industrias generalmente ven una polarización de los sobrevivientes. Las firmas más grandes y mejor financiadas financieramente junto con las firmas pequeñas, más innovadoras y resistentes a los costos sobrevivirán a la crisis, mientras que muchos jugadores medianos tendrán dificultades para ajustar sus operaciones. Esto crea nuevas oportunidades, como fue el caso en la última recuperación. Comprender y responder a esas oportunidades no es un hecho, pero ya es útil al crear estructuras apropiadas para dar sentido.

Sin embargo, en última instancia, lo que importará es quién sale de la crisis con un alto nivel de confianza tanto para los clientes como para los empleados. Esto se verá acentuado por la persistente respuesta emocional de ambos grupos que no debemos pasar por alto en la confusión de puntos de datos que ahora nos preocuparán.

Kim Weckström es socio fundador de Avaus Marketing Innovations y Sasu Ristimäki es asesor principal de la empresa.